Warum wir Indien nicht fürchten müssen

Bengaluru (Bangalore), meine Freunde ist das IT-Mekka von Indien. Wenn man hier am Flughafen ankommt, sieht man nicht Indien, sondern weitläufig angelegte Gärten, Palmen, grüne Wiesen, schöne, breite und gepflegte Strassen ja und natürlich die sehr passende Werbung von IBM "let's build a smarter Planet" - da hab ich mir gedacht, "könnt's gleich hier anfangen..."

Auf der Fahrt dann ins Zentrum wird es unmittelbar nach dem Flughafen wieder gewohnt Indisch. Das Bild das sich letztendlich einstellt, ist genau das gleiche, das ich in allen anderen Megastädten Delhi, Calcutta, Madras, Bangalore, ... gesehen habe.

Dreck, nicht enden wollende Baustellen und Bauvorhaben, Leute auf der Straße arm und reicher, halb abgerissene Häuser in welchen noch teilweise Leute leben, Treiben und Rummel. Entlang der Straße permanentes Gehupe. Das Hotel in Bangalore war ein 4* und zu meiner Überaschung mal wirklich brauchbar. Sauber, im Zimmer Holzboden, heisses Wasser und sehr gepflegt. Mit der Organisation haut's bei den Indern leider nicht so hin, obwohl sie sich furchtbar wichtig machen.

In tatsächlich jedem Hotel, wo ich eingecheckt habe, haben die gefragt, wie ich zahlen möchte, Bar oder mit Kreditkarte. Es war vereinbart, dass die buchende Firma bezahlt. Dann machst Du denen das klar. Die sagen nur, dass sie keine Information haben. Aber "No problem, Sir. We can clarify." - Du klärst das dann lieber selbst und nach einigen Stunden bestätigen sie Dir, dass sie es geschnallt haben: "No problem Sir, everything ok, Sir." (das hörst Du in exakt diesem Wortlaut immer). Beim Checkout die selbe Frage, "Do you want to pay cash or by credit card, Sir?" Beim ersten mal dachte ich mir, gut, die sind halt ein bisserl unorganisert. Beim zweiten Hotel habe ich die Unorganisertheit hier schon in anderen Bereichen gespürt. Aber heute in der Früh, das 4. mal das selbe Thema - da willst nicht mehr. Genau einen Tag später ist alles vergessen, als hätte die Konversation nie stattgefunden.
Die müssen für alles ein Formular ausfüllen, mindestens zwei Leute müssen es unterschreiben, mindestens zwei Stempel kommen drauf (ja wirkich, die machen das). In doppelter Ausführug versteht sich. Wenn sie dann merken, dass Du sauer wirst, bekommen sie Angst und rennen zu ihrem Manager. Der entschuldigt sich dann ca. 5x und hat keinen blassen Tau, worum es eigentlich geht.
Du erzählt ihm die Geschichte nochmals, geduldig, obwohl Du schon 15 Min. spät bist und bei dem Verkehr hier gerne Deinen Flug erwischen würdest. Dann geht er ins Hinterzimmer und kommt nach 5 Minuten heraus. Die anderen, gefühlte 15 Mitarbeiter, hinterm Rezeptionstisch tun inzwischen so, als wäre nichts gewesen (aka "No Problem, Sir"). Dann kommt der Manager, der hat auf seinem Anzug ein paar goldene Streifen drauf, damit erkennt, dass er "besser" ist. Er erklärt Dir, "we have no information about that... but No Problem, Sir, we will check that" … Der Typ hat das nur intern geklärt! Dann "gette ich upset" und helfe nach, teile ihm in doch eher schon imperativer Form mit, er möge dort anrufen und es klären. Sofort. Dann plötzlich klappt es. Nach 1' 30 sagt er, "Ok, Sir, you can leave!" (Blumige Verabschiedung). Exakt dieser Prozess war ausnahmslos in allen Hotels bisher der Fall.

Das Training war diesmal mit 40 Leuten knallvoll. Es ist verständlich, dass in einer Stadt, wo alle großen IT-Firmen ihre Arbeitskräfte horten, ein Thema wie Scrum einen gewaltigen Demand verursacht. Die wollen aber nur ein Zertifikat! Die meisten Fragen die ich bekomme, drehen sich um die Prüfung und ob es einen Fake-Test gibt, den man davor machen kann. Sie kapieren auch Scrum nicht wirklich. Sie sind gefangen in der Welt des Taylorismus und hierarchischen Strukturen.
Inder wachsen, so habe ich mir sagen lassen, mit einem unglaublich umfassenden Gesetzeswerk auf, das aus der Zeit der Reform von Indira Gandhi stammt. In ihrem Leben dreht es sich darum, jene Regeln zu finden, die wichtig sind um keine Fehler zu machen. Das ist schon im Hinduismus und Buddhismus tief verankert ("Rechtsschaffendes Leben") und sie haben offenbar Angst davor, einen Fehler zu machen. Sie leben in Prozessen, die scheinbar funktionieren. Jegliche Änderung und jegliche Form von Selbstorganisation wirft sie zurück in das Stadium herauszufinden, an welchen Regeln ich mich festklammern muss, um ein gutes Leben zu führen und verursacht daher großes Unwohlsein.

Die zweithäufigste Kategorie von Fragen die ich erhalte drehen sich nach den Regeln und Gesetzen von Scrum. Wer darf was? Wann? Wer nicht? Wer darf mit wem sprechen? Wie lange dauert ein Sprint, damit man die Tester, die im nächsten Sprint testen (!) nicht zu lange "idle" sind... etc. Die brauchen einen exakt definierten Prozess und kein Changemanagement-Framework. Und sie wollen es irgendwie nicht kapieren. 5-7 Leute in jedem Training schnallen es am Nachmittag des zweiten Tages, wenn ich immer und immer wieder die selbe Antwort gebe. Gut zu erfahren, dass ich doch nicht so schlecht bin als Trainer.

Nach dem zweiten Training hier in Indien habe ich mich gefragt, was machst Du hier eigentlich? Du zündelst in ihrem Heiligtümern und legst Dich mit den großen IT-Firmen an. Die wollen nämlich gar keine Denker, die wollen Arbeiter. Maschinen, Roboter idealerweise. Ich habe das Gefühl, die wollen eine IT-Fabrik, die Lines of Code produziert. Die messen ihre Leute sogar danach, wirklich! Eine Frage ist immer und immer wieder: "How do individual appraisals work in Scrum?"

Soll ich ihnen erklären, wie man die Mechanik von Scrum exekutiert? Soll ich Cargo-Kult erzeugen? Wär irgendwie lustig, oder? Ich zeige ihnen vor, wie man den Prozess exekutiert. Dann schütteln sie alle den Kopf (hat übrigens lange gedauert, bis ich verstanden habe, dass das Zustimmung bedeutet). Sie sind glücklich. Sie wissen, wie man Scrum "macht", jetzt können sie zurück gehen und das tun, was ihre Manager und Kunden aus UK, Deutschland, USA und dem Rest Europas von ihnen verlangen: "The Scrum Process." - Cargo Kult. Wie cool ist das, ich helfe gerade massiv mit, eine Kultur von Cargo-Kult-Idioten zu erzeugen.

Nein, das sind nicht die Inder, die wir aus der 3000 Jahre alten Kultur kennen! Waren das nicht die Brahmanen, die Gurus, die Erleuchteten, die Weisen, die alles hinterfragten und Ereignisse getrennt von Personen, Orte und Zeit gesehen haben? Hat die Weltkultur nicht tausende Jahre von diesen Menschen gelernt? Ich treffe Pete, den einzigen CST der es hier in Bangalore aushält, seit Jahren schon. Er erzählt mir, dass die Inder von der Zeit der Kolonialherrschaft sehr geprägt wurden. Die selben Fragen haben auch ihn gequält und er hofft, dass Indien allgemein und Bangalore speziell für IT nicht das wird, was einst Detroit für die amerikanische Automobilwirtschaft wurde…

Ich bin mittlerweile überzeugt, dass genau das kommen wird. Gut für uns, vor Indien brauchen wir uns nicht zu fürchten. Deren Stundensätze sind zwar niedriger, aber die Transformation von der Industriegesellschaft in die Wissensgesellschaft hat hier noch nicht einmal im Kopf begonnen. Sie vergleichen Softwareentwicklung, also Wissensarbeit mit Produktion. Sie messen LOC als Produktivität. Und sie denken, Skaleneffekte werden auf der Ebene des Individuums erzielt.

In Chennai (Madras) habe ich begonnen, Folien zu nehmen und weniger interaktiv zu arbeiten (weil 34 Leute). Mein üblicher Trainingsstil geht mit so viel Leuten nicht. In Bangalore mit 40 Teilnehmern habe ich auch mit Folien gearbeitet. Ich fasse den Entschluss, keinesfalls meine Prinzipien über Bord zu werfen und werde Sie mehr denn je konfrontieren. Also, alles "Scrum-Basiswissen" (Mechanik) erst am zweiten Tag zu machen und den ersten Tag mit "Gehirnwäsche" zu verbringen. Ich habe ihnen vor Augen geführt, das es Blödsinn ist, starr einen Prozess zu exekutieren, was sie aber tun. Ich habe aber nur gefragt. Starke Fragen gestellt, aber ich habe nie gesagt, dass es Blödsinn ist.
Sie waren so hungrig nach dem Prozess, was Scrum ist und was wer in welchen Meetings tut etc. dass sie ganz nervig wurden. Einige von Ihnen haben es dann tatsächlich verinnerlicht und haben die selben Fragen, die ich gestellt habe, nun ihren Kollegen gestellt. Ich war glücklich. Leider war es nur eine Minderheit… Die Leute, die ich hier in den Trainings kennen gelernt habe, sind unglaublich lieb und nett, ich mag sie wirklich, es tut mir leid, zu sehen, wie die Kultur dieses Landes verkommt.

Der Mindshift braucht hier unglaublich viel Energie. Was in westlichen Unternehmen schon oft ein Problem darstellt, scheint hier unmöglich. Die Energiezufuhr die notwendig ist, die Mitarbeiter hiesiger Unternehmen zu überzeugen ist ernorm. Wie groß muss erst die Energie sein, die es benötigt, um die Führungskräfte, die Top-Manager und die Unternehmer selbst zu überzeugen, ihre Arbeitsweisen ändern zu wollen...? Die Geschichte scheint sich zu wiederholen. Detroit, 1975!

Nachher ist man vermutlich gescheiter, aber dann ist es wahrscheinlich zu spät. Zumindest kann dann wieder ein Guru kommen, und es den restlichen 990 Mio. Menschen erzählen. In den IT-Veden von Hattemal Fatal Error!